Нужно быть полностью заидеологизированным, чтобы верить, что централизованное планирование экономики может работать более нескольких лет, и то только в том случае, если люди в рамках плановой экономики готовы жертвовать собой ради какой-то цели, например, ради победы в войне. Но мало кто понимает, что планирование также не работает на личном уровне и уровне организации. Если вместо планирования придерживаться правил отбора, которые действуют в реальном мире, можно избежать высоких расходов, связанных с планированием.

Планирование терпит неудачу на всех уровнях по двум основным причинам: недостаток информации и недостаточные стимулы. Первое часто называют проблемой знания, а второе можно рассматривать как проблему согласованности во времени. Планировщики, например, центральные банкиры, могут заявить, что в будущем они будут вести себя определенным образом, но они могут передумать и, например, допустить высокий уровень инфляции, чтобы пытаться предотвратить рецессию, хотя они и обещали держать инфляцию на низком уровне. Аналогичным образом, люди знают, что если питаться как свинья, то в будущем это приведет к проблемам со здоровьем, но дополнительная порция еды прямо сейчас выглядит очень привлекательно, поэтому они отказываются от своего намерения “питаться правильно”.

Оба сценария можно рассматривать как проблему принципала-агента, как издержки расхождения между стимулами работников и собственников. В первом случае центральные банкиры являются агентами, желающими и способными нанести ущерб интересам принципалов, участников рынка, поскольку они не будут за это наказаны. Во втором случае ваше нынешнее “я” — это агент, желающий и способный нанести ущерб будущему “я”, принципалу.

В любом случае, там, где планирование терпит неудачу, гораздо лучше справляется с задачей правило, которое приводит к снижению агентских издержек. Например, в денежно-кредитной политике правило Тейлора снижает агентские издержки за счет уменьшения свободы действий политиков. Аналогично, подобно “банкам для ругательств”, различные программы штрафов за несоблюдение диеты создают денежные стимулы для предотвращения переедания.

Если рассматривать планирование с точки зрения агентских издержек, то становится легче понять, почему планирование на уровне организации также часто терпит неудачу. Конечно, даже внутри организаций существуют элементы проблемы знаний. Руководство организации, подобно сталинским учетчикам, может не иметь достаточно информации нужного рода в нужное время, чтобы создать план, превосходящий действия, которые все равно возникли бы спонтанно. Наличие агентских издержек усугубляет ситуацию, поскольку появляется реальная возможность того, что корыстные менеджеры и/или сотрудники могут сорвать любой, спущенный сверху план ради собственной выгоды.

Проще говоря, можно знать, что делать, но не иметь причин для этого, а можно иметь все причины в мире, но не знать, что делать.

Давайте проясним ситуацию. Организации должны пытаться прогнозировать будущее и готовить запасные варианты, но категорически ошибочно смешивать эти действия, которые иногда в просторечии называют планированием, с тем видом централизованного планирования, который критиковали австрийские экономисты и который потерпел неудачу в СССР, на Кубе и в Северной Корее. Этот вид планирования пытается переместить экономику, организацию или человека из точки А в точку Z по заранее определенному пути, часто прописанному в подробных документах пятилетнего планирования, которые приобретают силу закона, кадрового мандата или привычки.

Планирование кажется действительно логичным и даже необходимым, пока человек не осознает, что реальному миру нет никакого дела до планов планировщиков. Реальным миром управляют правила, под которыми я подразумеваю алгоритмы отбора. Самым четким из этих алгоритмов является эволюция посредством естественного отбора. Организмы соревнуются в реальном мире в стремлении к размножению, с каждым поколением становясь все более похожими на лучших в этом испытании, пока условия не изменятся. Тогда в игре на воспроизводство начинают процветать те, кто имеет другой набор характеристик.

Армен Алчиан в своей работе 1950 года отметил, что аналогичный алгоритм отбора выбраковывает коммерческие организации, но на основе прибыльности, а не репродуктивного успеха. По словам Алчиана, “те, кто получает положительную прибыль, остаются в живых; те, кто терпит убытки, исчезают”. При таком взгляде на мир успех организации зависит не от планирования или даже тщательного прогнозирования, а является просто стохастической функцией соответствия окружающей среде, то есть потребностям потребителей. Мало кому из историков бизнеса нравится статья Алчиана, потому что в ее первом разделе истории о “великом бизнес-лидере” заменяются простым правилом отбора и случайными результатами.

Однако второй раздел работы Алчиана говорит о том, что бизнес — это не простой организм, успех которого зависит исключительно от того, насколько хорошо его ДНК соответствует окружающей среде. Организации могут изменять свое поведение. Но как организация может знать, что она меняется к лучшему, что ее изменения увеличат, не говоря уже о максимизации, вероятность достижения положительной прибыли (или других целей в некоммерческих и правительственных организациях)? Особенно учитывая, что прибыльность зависит от эффективности относительно конкурентов, затраты и стратегии которых могут быть неизвестны и даже непознаваемы? “Даже в мире глупых людей”, — писал Алчиан, — “прибыль все равно будет”.

Менеджеры и их гуру, такие как Эл Чандлер и Питер Друкер, предлагают владельцам организаций поставить “лучшего” из имеющихся лидеров “во главе” и позволить ему или ей “принимать решения”. Затем вступает в действие “наука управления” о том, когда, как и кому делегировать полномочия по принятию решений.

Вообще говоря, наиболее успешные организации переносят принятие решений на уровень, где информация достовернее всего, а стимулы сильнее. В морской пехоте США, например, используются боевые группы из трех человек, которым приказывают выполнить конкретную задачу, но не говорят, как это сделать. Эти боевые группы являются частями более крупных подразделений, которым аналогичным образом ставятся задачи сверху, но не осуществляется микроуправление.

Как пишет Дэвид Х. Фридман в журнале Corps Business, “принципы управления Корпуса морской пехоты построены на простых истинах о человеческой природе и неопределенности динамичной обстановки”. Даже если средства связи работают безупречно, нет никакой возможности, чтобы какой-то “лидер” в тылу в любой момент мог знать, следует ли конкретному отряду двигаться вперед или сидеть на месте. Более того, он не имеет никакого существенного веса в этой части боя. Поэтому командир отряда принимает решение или делегирует его вниз, в зависимости от тактической ситуации.

Хотя организациям не следует сразу же переходить на управление в стиле морской пехоты сверху донизу, им необходимо подумать о делегировании принятия решений тем, кто обладает лучшей информацией и наибольшим стимулом вести себя так, чтобы в мире неопределенности оптимизировать распределение прибыли или вероятность достижения других целей, таких как победа в сражениях, минимизация потерь или увеличение пожертвований.

Тип организации и тип работника требует особого внимания. Друкер популяризировал идею о том, что образованные работники, составляющие сегодня большую часть рабочей силы, особенно трудно поддаются микроуправлению. Они должны “сами управлять собой”, утверждал он, особенно потому, что они часто знают больше и даже могут оказаться более умны, чем их начальники. Вспомните, например, Дилберта и его Островолосого Босса. Но даже самый умный в мире начальник не может знать всего и часто будет рационально невежественным в отношении, казалось бы, безобидных, но в конечном итоге важных деталей. Никто не совершенен отчасти потому, что никто не имеет доли в каждой части каждой игры.

Что же делать руководителям организаций? Думать как классические либералы и тщательно выравнивать стимулы! Дайте работникам автономию, позволив им принимать решения в тех случаях, когда у них есть лучшая информация. И обеспечьте им долю собственности, выплачивая эффективную заработную плату, предпочтительно обязуясь поддерживать реальную заработную плату с помощью COLA. Или, что еще лучше, привяжите вознаграждение к достижению целей. (При этом нужно быть осторожным, потому что работники обычно делают именно то, что их стимулируют производить). Затем вы должны позволить своим работникам самим бороться с трудностями и спонтанно адаптироваться к изменяющейся конкурентной ситуации. Организация все равно может потерпеть неудачу, но вероятность этого при прочих равных условиях будет ниже, чем у организации с жестким планом, спускаемым “сверху вниз”.

Оригинал статьи

Перевод: Наталия Афончина

Редактор: Владимир Золоторев